Die Umsetzung einer verbesserten Sicherheitskultur erfordert eine fast Sherlock Holmes-Fähigkeit, Beobachtungsgabe und Logik zu nutzen, um zu erkennen, wo am Arbeitsplatz zugrunde liegendes Schadenspotenzial liegt. So wie Sherlock einen Tatort durchsucht hat, muss der Arbeitsschutzexperte sensibel sein und sich subtiler Hinweise bewusst sein, die im Arbeitsumfeld möglicherweise nicht ganz erkennbar sind. Während uns die Job-Gefahrenanalyse die Struktur und Art individueller Job-Gefahren und -Risiken verschafft, indem sie eine Möglichkeit bietet, die Wechselwirkungen von Job-Anforderungen (Schritte und Aufgabe, Werkzeuge/Ausrüstung/Materialien, Arbeitsumgebung, aktuelle Richtlinien, Verfahren usw.) zu analysieren ., und die Personen, die der Arbeit ausgesetzt sind), reichen JIs nicht aus, um sicherzustellen, dass die eingeführten Kontrollen wirksam bleiben. Verbesserung der menschlichen Leistungsfähigkeit Im Handbuch „Human Performance Improvement“ des US-Energieministeriums wird erläutert, dass 80 % der verlustbringenden Ereignisse menschliches Versagen und 20 % auf Geräteausfälle zurückzuführen sind. Eine weitere Analyse der 80 % zeigt jedoch, dass 70 % dieser menschlichen Fehler auf organisatorische Schwächen und 30 % auf menschliches Versagen zurückzuführen sind! Bei diesen 70 % handelt es sich um „unerkannte Mängel in organisatorischen Prozessen, Geräten oder Werten, die Arbeitsbedingungen schaffen, die entweder zu Fehlern führen oder die Integrität der Kontrollen beeinträchtigen“. Diese latenten Fehler sind in der Organisation verankert.
Eine Studie des Institute for Nuclear Power Operations (INPO) verweist auf neun häufige Schwachstellen, die als „Warnzeichen“ dienen können, die zu schwerwiegenden Zwischenfällen führen und die Sicherheitskultur beeinträchtigen können. Das INPO „kam zu dem Schluss, dass diese latenten Bedingungen die Verschlechterung und Anhäufung von fehlerhaften Kontrollen und Ereignissen im Zusammenhang mit der menschlichen Leistung begünstigen.“ Hierbei handelt es sich um Warnhinweise für Bedingungen, die Kontrollen außer Kraft setzen können. Neun Warnsignale, die Kontrollen innerhalb einer Sicherheitskultur außer Kraft setzen können Während das Handbuch für Kernkraftbetriebe geschrieben wurde, verwenden Sie die Flaggen mit ein wenig Interpretation zur Beurteilung Ihres Arbeitsplatzes. Suchen Sie nach Anzeichen der folgenden neun Warnsignale, die aus dem DOE-Handbuch übernommen wurden:
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Selbstüberschätzung – Die „Zahlen“ sind gut und die Belegschaft lebt von den Erfolgen der Vergangenheit. Dadurch erkennt das Personal geringfügige Probleme nicht und ist sich der Gefahren nicht bewusst.
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Isolationismus – Es gibt nur wenige Interaktionen mit anderen ähnlichen Organisationen, Berufsgruppen, Regulierungs- und Branchengruppen. Benchmarking wird selten durchgeführt oder beschränkt sich auf den „Industrietourismus“, ohne dass erlernte bewährte Verfahren umgesetzt werden. Infolgedessen liegt die Organisation in vielen Leistungsbereichen hinter der Branche zurück und ist sich dessen möglicherweise nicht bewusst.
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Defensive und kontroverse Beziehungen – Die Einstellung gegenüber den Regulierungsbehörden oder Berufsgruppen ist defensiv oder „das Minimum tun“. Innerhalb der Organisation werden die Mitarbeiter nicht einbezogen und ihnen wird nicht zugehört, und das Ansprechen von Problemen wird nicht wertgeschätzt. Kontroverse Beziehungen behindern eine offene Kommunikation.
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Informeller Betrieb und schwaches Engineering – Es mangelt an betrieblichen Standards, Formalität und Disziplin. Andere Probleme, Initiativen oder Sonderprojekte überschatten den betrieblichen Fokus der Anlage. Das Engineering ist schwach, was in der Regel auf den Verlust von Talenten zurückzuführen ist, oder es mangelt an Übereinstimmung mit den betrieblichen Prioritäten. Die Designbasis hat keine Priorität und die Designspielräume schrumpfen mit der Zeit.
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Produktionsprioritäten – Wichtige Geräteprobleme bleiben bestehen und Reparaturen werden verschoben, während die Anlage in Betrieb bleibt oder produziert. Sicherheit wird vorausgesetzt und im Umgang mit Mitarbeitern und in der Kommunikation vor Ort nicht ausdrücklich betont.
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Unzureichendes Änderungsmanagement – Organisatorische Änderungen, Personalabbau, Ruhestandsprogramme und Standortverlagerungen werden eingeleitet, bevor ihre Auswirkungen vollständig berücksichtigt werden. Die Veränderungen werden nicht durch Rekrutierung oder Schulung kompensiert. Prozesse und Verfahren unterstützen keine starke Leistung nach Managementänderungen.
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Betriebsbedingte Ereignisse in der Anlage – Verluste verursachend Die Bedeutung von Ereignissen wird nicht erkannt oder unterschätzt, und die Reaktionen auf Ereignisse und unsichere Bedingungen sind nicht aggressiv. Organisatorische Ursachen von Ereignissen werden nicht eingehend untersucht.
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Ineffektive Führungskräfte – Manager sind defensiv, haben keine Teamfähigkeit oder sind schwach in der Kommunikation. Den Managern mangelt es an integriertem Anlagenwissen oder Betriebserfahrung. Die leitenden Manager sind nicht in den operativen Betrieb eingebunden und übernehmen keine Verantwortung oder führen keine Nachverfolgung durch.
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Mangel an Selbstkritik – Aufsichtsorganisationen mangelt es an einer unvoreingenommenen Außensicht oder sie überbringen nur gute Nachrichten. Selbstbewertungsprozesse, wie z. B. Managementbeobachtungsprogramme, finden keine Probleme oder gehen sie nicht an; oder die Ergebnisse werden nicht rechtzeitig umgesetzt, um einen Unterschied zu bewirken.“
Sicherheitskultur und Prozessverbesserung Eine Organisation ist das Zusammenspiel ihrer Überzeugungen, Werte, Struktur, der verwendeten Werkzeuge, Geräte und Materialien, der Menschen, des sozialen, physischen und sozialen Umfelds, das zum Erreichen ihrer erklärten Ziele erforderlich ist – der Grund ihrer Existenz. Ein umfassendes Verständnis und Wissen über alle Aspekte der Organisation, nicht nur über die Sicherheitsregeln und Compliance-Kriterien, ist für einen Umwelt-, Sicherheits- und Gesundheitsprozess unerlässlich, um langfristig eine höhere Wahrscheinlichkeit für die Verwirklichung einer erfolgreichen Sicherheitskultur zu haben.
Verweise
Handbuch zur Verbesserung der menschlichen Leistungsfähigkeit des US-Energieministeriums, DOE-HDBK-1028-2009
Roughton, James, Nathan Crutchfield; Job-Gefährdungsanalyse. Ein Leitfaden für Compliance und darüber hinaus, Butterworth-Heinemann, 2008
Roughton, James; Entwicklung einer effektiven Sicherheitskultur: Ein Führungsansatz, Butterworth-Heinemann, 2002.