Das Unternehmen, in dem ich arbeitete, wurde Mitte der 1990er Jahre von einem britischen multinationalen Unternehmen übernommen. Der neu ernannte Geschäftsführer aus Großbritannien erkundigte sich bei einem seiner Besuche im Werk, wie die Menschen in Gujarati zu Hause essen. Nachdem er die Antwort gehört hatte, beschloss er, sich auf den Boden zu setzen und zusammen mit allen älteren Kollegen des Werks Gujarati-Essen zu genießen.
Was wollte der Geschäftsführer tun? Er versuchte, die kulturellen Normen des neuen Ortes zu schätzen und seine Bereitschaft zu zeigen, sich anzunehmen. Ein solches Verhalten des Geschäftsführers trug offensichtlich dazu bei, dass sich die örtliche Geschäftsführung bei den anschließenden Gesprächen stärker öffnete.
In den letzten zwei Jahrzehnten sind interkulturelle Herausforderungen in der internationalen Unternehmensführung immer deutlicher geworden, da die Unternehmen begonnen haben, über territoriale Grenzen hinweg zu expandieren. Sogar führende Managementschulen in Indien haben damit begonnen, interkulturelle Herausforderungen in den Lehrplan der internationalen Unternehmensführung zu integrieren.
Da „Kultur“ eines meiner Interessengebiete ist, habe ich kürzlich eine Einladung angenommen, die Studenten eines Diplomstudiengangs zum Thema „International Business Management“ zum Thema interkulturelle Herausforderungen auszubilden. Zur Vorbereitung habe ich viele Bücher zu diesem Thema durchgeblättert. Meine Wissensbasis wurde erheblich bereichert, da der in diesen Büchern enthaltene Informationsschatz von unschätzbarem Wert und äußerst relevant war.
Dieser Artikel ist ein Versuch, einige der relevanten Themen im Zusammenhang mit den interkulturellen Herausforderungen im International Business Management darzustellen.
Was ist Kultur”?
Kultur ist das „erworbene Wissen, das Menschen nutzen, um Ereignisse zu antizipieren und Erfahrungen zu interpretieren, um akzeptables soziales und berufliches Verhalten zu erzeugen. Dieses Wissen formt Werte, schafft Einstellungen und beeinflusst Verhaltensweisen“. Kultur wird durch Erfahrungen erlernt und von vielen Menschen in der Gesellschaft geteilt. Darüber hinaus wird Kultur von einer Generation auf die andere übertragen.
Was sind die Kernbestandteile von „Kultur“?
- Machtverteilung – Ob die Mitglieder der Gesellschaft dem hierarchischen Ansatz oder der egalitären Ideologie folgen?
- Soziale Beziehungen – Sind die Menschen eher individualistisch oder glauben sie an Kollektivismus?
- Umweltbeziehungen – Nutzen Menschen die Umwelt für ihre sozioökonomischen Zwecke aus oder streben sie danach, im Einklang mit der Umgebung zu leben?
- Arbeitsmuster – Erledigen Menschen jeweils eine Aufgabe oder übernehmen sie mehrere Aufgaben gleichzeitig?
- Unsicherheit und soziale Kontrolle – Ob die Mitglieder der Gesellschaft gerne Unsicherheiten meiden und an Regeln gebunden sind oder ob die Mitglieder der Gesellschaft eher beziehungsorientiert sind und gerne mit den Unsicherheiten umgehen, sobald sie auftreten?
Welche kritischen Probleme treten im Allgemeinen in interkulturellen Teams auf?
- Unzureichendes Vertrauen – Zum Beispiel fragt sich ein chinesischer Manager einerseits, warum seine indischen Teamkollegen im Büro Hindi sprechen, und andererseits argumentieren seine Teamkollegen, dass sie kein Englisch sprechen können, wenn der Manager nicht da ist.
- Wahrnehmung – Beispielsweise halten Menschen aus fortgeschrittenen Ländern Menschen aus weniger entwickelten Ländern für minderwertig oder umgekehrt.
- Ungenaue Vorurteile – Zum Beispiel „Japaner treffen Entscheidungen in der Gruppe“ oder „Inder liefern nicht pünktlich“ sind zu verallgemeinerte Versionen kultureller Vorurteile.
- Falsche Kommunikation – Beispielsweise nicken Japaner bei Diskussionen eher als Zeichen der Höflichkeit und nicht unbedingt als Zustimmung zu dem, worüber gesprochen wird.
Welche Kommunikationsstile werden von der Kultur der Nation beeinflusst?
- „Direkt“ oder „Indirekt“ – Die Botschaften sind explizit und direkt im „Direct“-Stil. Im „indirekten“ Stil sind die Nachrichten jedoch eher implizit und kontextbezogen.
- „Ausführlich“, „Exakt“ oder „Prägnant“ – Beim „Elaborate“-Stil spricht der Sprecher viel und wiederholt es viele Male. Beim „Exact“-Stil ist der Sprecher präzise mit minimalen Wiederholungen und beim „Succinct“-Stil; Der Sprecher verwendet weniger Wörter mit moderaten Wiederholungen und verwendet nonverbale Hinweise.
- „Kontextbezogen“ oder „Persönlich“ – Im „kontextuellen“ Stil liegt der Fokus auf dem Titel oder der Bezeichnung des Sprechers und hierarchischen Beziehungen. Beim „persönlichen“ Stil liegt der Schwerpunkt jedoch auf den individuellen Leistungen des Redners und es gibt nur ein Minimum an Bezug zu den hierarchischen Beziehungen.
- „Affektiv“ oder „Instrumental“ – Im „affektiven“ Stil ist die Kommunikation eher beziehungsorientiert und die Zuhörer müssen Bedeutungen auf der Grundlage nonverbaler Hinweise verstehen. Beim „Instrumentalstil“ hingegen ist der Sprecher zielorientierter und verwendet eine direkte Sprache mit einem Minimum an nonverbalen Hinweisen.
Was sind die wichtigen nonverbalen Hinweise im Zusammenhang mit der Kommunikation zwischen interkulturellen Teams?
- Körperkontakt – Gemeint sind Handgesten (beabsichtigt/unbeabsichtigt), Umarmungen, Umarmungen, Küsse, Klopfen auf die Schulter, fester Händedruck usw.
- Zwischenmenschliche Distanz – Hier geht es um die physische Distanz zwischen zwei oder mehreren Personen. 18 Zoll gelten als intimer Abstand, 18 Zoll bis 4 Fuß gelten als persönlicher Abstand, 4 Fuß bis 8 Fuß gelten als akzeptabler sozialer Abstand und 8 Fuß gelten als öffentlicher Abstand.
- Artefakte – Dies bezieht sich auf die Verwendung von Krawattennadeln, Schmuck usw.
- Parasprache – Hier geht es um die Sprechgeschwindigkeit, Tonhöhe und Lautstärke.
- Kosmetika – Hier geht es um die Verwendung von Puder, Duftstoffen, Deodorants usw.
- Zeitsymbolik – Hier geht es um die Angemessenheit der Zeit. Zum Beispiel, wann der richtige Zeitpunkt für einen Anruf ist, wann man beginnt, wann man aufhört usw., da verschiedene Länder in unterschiedlichen Zeitzonen liegen.
Epilog
„Interkulturelle Herausforderungen in der internationalen Unternehmensführung“ ist in den letzten zwei Jahrzehnten zu einem viel beachteten Thema geworden. Es gibt genügend Beispiele dafür, dass Unternehmen scheitern oder Joint Ventures stagnieren oder scheitern, weil das Management nicht in der Lage ist, interkulturelle Herausforderungen zu erkennen und angemessen anzugehen. Es gibt auch Beispiele dafür, dass Unternehmen obligatorische Schulungen zum Kulturmanagement oder Akkulturationsprogramme für Mitarbeiter vorsehen, die ins Ausland geschickt oder aus anderen Ländern eingestellt werden, um sicherzustellen, dass übergreifende Herausforderungen effektiv bewältigt werden.
Die Welt wird von Tag zu Tag kleiner und daher müssen Manager in internationalen Unternehmen sensibler für die Herausforderungen werden, die sich aus der kulturellen und ethnischen Landschaft der Länder ergeben, in denen sie arbeiten.
Das Ignorieren kultureller Herausforderungen bei der Verwaltung interner Geschäfte ist ein riskantes Unterfangen, da viel auf dem Spiel steht. Es ist verwandt mit dem „Hygiene“-Faktor der „Dual-Factor-Motivation“-Theorie, die der Psychologe Frederick Herzberg Mitte der 1960er Jahre entwickelte. Bei der Führung des internationalen Geschäfts kann die Berücksichtigung der kulturellen Vielfalt des Landes Erfolg bringen oder auch nicht, aber wenn man dies nicht tut, erhöht sich mit Sicherheit die Wahrscheinlichkeit einer Stagnation oder eines Scheiterns.
Referenz:
- „Interkulturelles Management – Text und Fälle“ von Bhattacharya Dipak Kumar
- „Internationales Management: Kultur, Strategie und Verhalten“ von Hodgetts (Richard M, Luthans & DOH)
- „Management Across Cultures: Challenges and Strategies“ von Richard Steer, Scnchez-Runde Carlos J, Nardon Luciara)
- „Bridging The Culture Gap: Ein praktischer Leitfaden zur internationalen Geschäftskommunikation“ von Carte Penny und Chris Fox
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